在规模化阶段，许多曾用于优化某业务的指标，现已成为会计系统的输入信息。销售额、利润率、客户支持成本等数据现可用于预测现金流和所需投资额。

这些事务似乎与“精益”无关，但对于已找到产品-市场契合且规模较大发展较成熟的企业，以及试图说服企业内不愿承担风险的利益相关者的内部创业者而言则非常重要。尽管严格意义上来讲，你可能不属于“精益创业”，但也许你仍不得不为规模化运作进行转型。

设想一款可通过直销售出的产品。若你试图引入某些销售渠道，就会发现，这些渠道可能并没有办法出售和支持你的产品。而你自身的支持成本却增加了，通过渠道销售出去的产品退货率和弃购率也急剧攀升。这时你该怎么做呢？

一种办法是改变渠道负责销售的市场。你可以以直销的方式应对高技术个性化的客户，以满足其特定的需求，而通过渠道出售一些更简化、定制性稍差些的产品。你也可以试着改变通过渠道销往的市场，重点关注政府销售或是高校买家，这些客户更有可能自己学会如何使用产品。

这些看起来可能并不像是“精益”转型，但却有着同样的方法和实验，以告知你之前的产品和定价决策。

如果你的业务蒸蒸日上，你所处的生态环境很快就会出现形形色色的竞争者、渠道合作伙伴、第三方开发者等。为了蓬勃发展，你需要声明自己在市场中的一席之地，并建立多种进入壁垒，以在竞争面前维持自己的利润率。到这里，你已超出了精益创业模型适用的范围，但这并不是说你就可以停止迭代式的学习了。

若规模化可以带来边际收益则非常好，但你必须提防参与度的下降、前期市场的逐步饱和以及不断上升的客户获取成本。流失率的变化以及按渠道划分，可表明你究竟是扩大了自己最重要的资本——客户，还是在规模化的过程中流失了之前获得的客户关注。